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[经略] 浦江缆索:“索”定管理 [复制链接]

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fangqinda504 发表于 2010-9-6 09:57:39 |显示全部楼层 |          |
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  浦江缆索:“索”定管理

——上海浦江缆索股份有限公司总经理朱佳瑜谈企业管理

文/本刊记者 张萍

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( p8 k; q  @7 t6 u) I$ L9 |  2010年5月1日,举世瞩目的上海世博会终于在人们期待的目光中拉开了华丽大幕。其中,世博园的“主动脉”——长约一公里、宽达百米的世博轴,更以它流云舒卷般的独特“伞”造型吸引了无数目光。而撑起这把创意与美丽“大伞”的“伞骨”——缆索,就来自浦江缆索股份有限公司。
$ d  ?: y3 X9 q' @% m  提到世博轴,浦江缆索股份有限公司(以下简称浦江缆索)上下员工都非常自豪,也只有他们知道这其中倾注了多少心血,经历了多少波折。在激烈的竞争中,世博轴这个项目一开始并非就是囊中之物。但917根缆索、十几种规格、精细化的服务以及无懈可击的替代方案,最终使得浦江缆索打败了众多实力强劲的竞争对手。
) V! [' q% y' V$ p  缆索是桥梁制造的主要配件,作为国内桥梁缆索行业内首家专业制造企业,浦江缆索的名字紧紧地与诸多重点桥梁工程联系在一起:南浦大桥、杨浦大桥、南京三桥、杭州湾跨海大桥、西堠门大桥以及美国旧金山的奥克兰海湾大桥等等,这些桥梁工程无不留下了浦江缆索的印记。从桥梁缆索到场馆用缆索,从为世博会制造到世界“智”造,浦江缆索的变化书写了企业转型升级面临的机遇和潜力;而起用在国外工作了12年、回国后曾在戴尔等知名外企任职的“外行”——现任总经理朱佳瑜,更为浦江缆索带来了先进的管理理念,引起了浦江缆索管理上的蜕变。
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浦江缆索股份有限公司总经理朱佳瑜,此前在国外工作了12年,

回国后曾在戴尔等知名外企任职。此次掌管浦江缆索帅印,也是

他职业生涯中一次颠覆性的转身。


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征战奥克兰,变制造为“智”造

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  2010年1月4日,美国联合钢铁工人工会和四家钢铁制造商,提起诉讼,要求对从中国进口的钻杆征收反倾销税和反补贴税。而恰在一周前,一艘满载中国产悬索主缆的货轮从上海启航驶进了美国加州海湾地区。这些部件将被用于美国旧金山 — 奥克兰海湾大桥的建设。奥克兰海湾大桥位于美国西海岸奥克兰港,该桥建成后将成为当地新的标志性建筑,也将成为全球最大跨度的单塔自锚式悬索桥。
# w2 p7 U' S0 ]! p- k( a, {& p  在贸易保护浪潮中浦江缆索依然前行着。: |2 f3 Y  ~6 P6 j; g/ P8 E
  “我们在奥克兰海湾大桥这个项目上,跟踪了整整十年。从1999年开始,就和奥克兰海湾大桥进行沟通。当然,在这十年间,大桥的业主、设计单位、施工单位都发生了一些变化,但浦江缆索一直和各种业主代表、施工单位有很好的互动,特别是在技术方面,十年间,浦江缆索在技术领域有了突飞猛进的发展,最终的中标只是厚积薄发的结果。”据朱佳瑜透露,除技术因素之外,中国制造的产品性价比非常高,而当时浦江缆索的主要竞争对手实际上是日本的新日铁,在保证质量的前提下,浦江缆索的标价比新日铁的同类方案低了20%左右,这也是浦江能最终赢得合同的重要原因之一。, f5 h) X3 f" X) |: [
  据浦方介绍,为了确保缆索优良的质量,浦江缆索按照货主意愿建立了与国际接轨的工艺程序和质检系统,随时接受美方驻厂监理的质量检测与监督。经过双方的友好合作,奥克兰海湾大桥缆索生产进展十分顺利。朱佳瑜告诉记者,这批订单产品属于产地交货,美方监理十分严格认真,先后运用美国标准对缆索抗拉强度、弹性模量学等30多项指标进行了现场检测和验收。, J5 `0 u4 V1 G9 Q; O3 z' i4 A- n
  “2009年7月23日,我们进行了开工前的一次实验,邀请了美国的业主、咨询、监理等共23位专家参加。之后,专家们一致肯定了我们的生产水准,在8月中旬就拿到了开工报告。随后,总包方和业主方对于我们整个生产流程、质量控制流程以及外协单位,从流程到硬件,再到管理等各个方面都做了成文报批备案,以后的生产也严格按照流程来执行,并且美方保留随时派遣驻场监理抽查的权力。这样的质量体系和国内相比,第一要繁琐很多,第二信息量和数据量要大很多,第三很严谨。对浦江缆索来说,不得不承认这是一次体制甚至理念上的提升,我们所有的生产,以及所有质量数据的收集都是严格按照这一要求来做的,而这一质量体系现在也已经成为浦江缆索的内部管理要求。”朱佳瑜说。
3 D7 n1 t. W& h, E8 d" q& J  金融危机之后,美国出台了贸易保护政策,旨在保护本土企业。而早在2009年初,美国国会通过的7870亿美元振兴经济方案,就包含了“买美国货”条款,引起了国际社会对美国贸易保护势力的忧虑。2009年末到2010年初,美方更是频频针对中国出口的钢铁产品提起反倾销、反补贴诉讼。“但所有事物都要一分为二地看待,美国的本土制造,有机遇也有挑战。”在朱佳瑜看来,奥克兰海湾大桥的征战成功,一部分也归功于对机遇的看待和把握。
% J8 a7 G* ~* h" k8 y  “中国有很多平行钢丝的生产企业,近阶段中国的业绩最多,产能最大,但美国没有这样一家企业。所以,当大桥的设计被固定在平行钢丝这个方案时,我们就胜利了。因为如果不采用平行钢丝,那么浦江缆索则无法参与,我们帮助设计单位选用了平行钢丝的做法,在这样一个前提下,美国制造就不存在了。”朱佳瑜介绍道。" q8 z8 e( y% w1 x- M* F

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管理转身 源于他山之石

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  在浦江缆索的一次生产会议上,当总经理朱佳瑜被安排到主持会议的上座时,他却说:“这是会议主持者的座位,对于生产会议,我只是个列席者、是职能部门中的一员。”作为企业的掌门人,在企业的部门会议上不去坐一把手的位子,这在中国的很多企业并不多见。这种管理理念或许源于朱总在IT业工作多年的习惯,更源于他在国外接受的良好管理训练。而他也把这些现代化的先进管理理念带到了浦江缆索。在桥梁领域的企业中,朱佳瑜是他山之石。! M1 _+ [+ d9 R! d
  一年前,当朱佳瑜受命接任浦江缆索总经理的时候,他面临的局面极富挑战性:浦江缆索是我国桥梁缆索行业内首家专业制造企业,从90年代初通车的南浦大桥到新世纪的杭州湾跨海大桥,多年来浦江缆索一直处于“垄断”的行业地位,风光似乎无限好。但近几年来,随着行业竞争的加剧,多家竞争对手奋力追赶,国外桥梁大鳄也积极“抢滩”中国,这些都让浦江缆索感受到了前所未有的压力,再加上改制前职能部门的重叠、机构臃肿、人员不力,使得这家索结构专业公司步履蹒跚。
- ~0 W! U- R6 m+ z3 l2 g1 [  离开了熟悉的环境,熟悉的渠道和合作伙伴,几乎从零开始开展工作,朱佳瑜所能依仗的,除了与生俱来的执着本能,还有多年来积累沉淀下来的企业管理经验。& G4 s% C) q! a$ S  n% l8 C
  在朱总看来,企业管理有几个非常重要的因素。& |3 O2 K& B! `; a+ {
  首先,企业要有明确的方向,这毫无疑问要由决策团体来提出。方向不一定精确,但一定要明确。浦江缆索过去似乎没有清晰明确的方向,至少在一段时间内失去了方向。将来要做什么,要成为什么样的企业?这是所有管理层需要思考的问题。对于浦江缆索而言,未来发展的愿景在文字上还没有最终确定,但几个基本因素已经框定,其中包括国际化、专业化、一流的索结构制造企业等。
) ]+ u5 \) X# ]/ H; ?, a% k: h  其次是良好的沟通机制。沟通机制是确保执行力的必要条件之一,它包括公司的架构和职能部门的职责定义等等。在改制的过程中,浦江缆索曾经出现过三个不同的办公地点,三个职能部门之间的沟通不畅使得企业出现过一时的管理混乱。朱佳瑜认为,沟通不只是简单的传话或者建立沟通渠道,更重要的是平级之间是否能以平常心、在相互尊重的基础上就事论事地交流。同样,上下级的沟通也要有开明的气氛,使得下级愿意交流,增加员工的积极性。& o0 n& e5 {6 A' V: k3 t
  第三是有效的激励机制。朱佳瑜说,浦江缆索从员工的角度出发,在工资收入和奖金收入的设置上更加人性化,以员工过去一年的表现来确定工资架构,这样的工资架构不仅消除了之前的不合理性,而且通过绩效工资大大提高了员工工作的积极性,使得领导层主管可以正确衡量员工在企业中的价值。
& Y, p* @+ f' O7 @1 s2 V) R% y  第四个方面是执行力。“一个有问题的企业,它永远是在救火,而且永远救的是鸡毛蒜皮的火。一般而言,企业所能遇到的突发状况有四个分类:重要紧急、重要不紧急、紧急不重要和紧急重要,要解决的问题永远是重要和紧急的事情。如果一个企业有良好的运行机制作为保障,那么就会大大降低‘救火’的概率,可以集中精力只解决重要和紧急的事情,提高执行力。”朱佳瑜强调。
6 ?+ x8 \+ ]3 v7 Z4 H( T  朱佳瑜到任后的第一件事是成立了一个智囊团,成员由原高层干部以及一些经验非常丰富的骨干组成,共有六七位成员,他们共同帮助朱佳瑜搭建新的领导班子,以及确定浦江缆索各部门新的工作职能等等。“我举一个例子,市场部应该做什么,特别是桥梁索结构企业的市场部应该做什么?我相信大部分人没有我讲得清晰,因为这是我们经过智囊团十几个小时讨论得出来的结果。毫无疑问,市场部的首要任务是开拓市场,但这仅仅是完成了第一步而已,市场部还要注重工程信息、客户信息的收集,同时还要在技术、产品方面与客户进行沟通、了解市场的趋势等等。它要面对的对象包括业主、施工总包、设计单位、监理单位等等,相对应的职责权限一定要非常清晰。”7 `( {. d* o7 j


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改革的阵痛是企业之必修课

  

  朱佳瑜认为,企业文化对浦江缆索来说非常重要,因为它是企业推陈出新、保证产品质量的前提条件。而企业的价值观正是企业文化的重要组成部分,一直以来浦江缆索秉承的价值观就是诚信为本、永续经营;尊重员工、股东、客户及供应商;时刻不忘桥梁安全责任。. o. G2 l$ x* g8 Z& A& q) q
  “浦江缆索企业文化的首要方面就是诚信。其中包括对业务的诚信、企业内部的诚信,和企业对员工的诚信。第二是尊重——包括对客户的尊重,对质量的尊重,对科学的尊重,也包括员工之间互相的信任和尊重,推崇公平、公正、公开。第三是责任——由于浦江缆索所处的特定行业,产品的好坏直接影响到工程的寿命和它的社会影响,因此,企业的社会责任感要远远大于普通消费产品类企业。另外,对员工要有责任感,一切应以人为本,保证员工在企业内部得到适合的发展空间,帮助每一个员工融入工作环境并且得到成长,让员工和企业共同成长。”朱佳瑜表示。
8 ]1 j5 C( B, U  |9 k8 l  在人才的管理上,朱佳瑜认为,对待所有员工都要用负责任的态度去培养,即使是某种原因导致的解雇,在某种意义上也是对员工负责任的一种表现。“有些员工的能力很差,或者理解力有问题,究其原因,第一是公司没有给他足够锻炼提高的机会。第二是给他机会之后却并没有提高,但公司依然把它留用在企业内部,这就是企业的问题。因为并不是每一个人都适合在每一个公司的任何一个职位工作,如果过分地‘保护’,那么就是对这个员工的不负责,因为你明明知道他不适合这个工作,但你却给他这种错觉,让他觉得自己适合在这个企业工作。不给他鞭策,也不给他惩罚,他就把自己的25岁、35岁甚至宝贵的一生都浪费在这个并不适合的工作上,这是对他的不负责。因为你把他退化成一头羊了,最终受损伤的还是员工和企业。”
2 P' u1 k! y! S& }4 k2 \  朱佳瑜认为,中国企业最难解决的问题之一就是人的问题,但这又是所有企业改革时所必须经历的阵痛,是企业的必修课。所以他到任后,大刀阔斧地进行了一系列改革。
7 y# P; {  ~0 o  Q: q  “在确定职能部门归属的时候,很多情况都涉及对人员的再分配,特别是部门的中层管理人员,波动和调整很正常,这是无法避免的问题。但离开目前的工作岗位并不代表你不适合在企业里发展,只不过表示如果我们要朝这个方向发展,那么另外一个人比你更适合。遇到这种情况,我们首先会看他能否做好自己的思想工作,能否配合另一个人在这个部门继续做事。如果不行,我们会给他安排其他部门的工作,这样我的轻重缓急就很明确了。”
0 e$ F) x6 s1 X' @% |  l  浦江缆索还努力在公司内部培养和外部引进多元化的人才,“一个人的水平实际上和他的阅历和经验是相关的,我们很欢迎不同工作背景的人来到浦江缆索,在中层包括基层营造一个多元化的理念和环境,进行多元化的人才储备。因为我们所处的行业缘故,所做的项目工程跨度比较长,怎样才能够做到老中青三代的结合,让人才多元化地有机组合,这对于企业的持续发展是有重大意义的。”朱总强调。7 L# J1 A1 Z5 o/ L
  2010年6月14日,浦江缆索为奥克兰海湾大桥制造的最后一批钢丝束离开上海前往旧金山。成功完成了该桥主缆钢丝束的制造工作。美国设计方称浦江缆索供应的主缆就像这个大桥的“珍珠项链”,始于大桥东端,自上而下,左右环绕过大桥西端后,再经塔顶回到东端锚碇区锚固。奥克兰蔚蓝的海水间将飘扬一串妖娆而美丽的珍珠项链,那是浦江缆索人的骄傲。1 J! b/ N6 E& {6 _* }( I7 h
  朱总告诉记者:浦江缆索的愿景是要成为世界一流的专业的建筑桥梁预应力结构供应商。  ■( J  R# L: z. @/ C7 S% o
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