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[经略] 用“标准化”构建企业核心竞争力 [复制链接]

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桥梁网 发表于 2012-7-10 11:39:02 |显示全部楼层 |          |
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用“标准化”构建企业核心竞争力


3 T8 ?: w$ @) g

——中交第二公路工程局推行企业“标准化”纪实

5 D  i' D# c; m# y$ a' J

文/本刊记者 张萍

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) [) y8 `+ J( e7 _* K2 \: Z# v
  在业界,“标准化”最为经典的案例当数麦当劳。麦当劳把原材料和产品工艺高度标准化——统一种植、统一配送、统一加工;把营销模式和品牌经营高度标准化——统一连锁、统一营销、统一视觉;把服务和管理高度标准化——统一理念、统一行为、统一流程。这些都充分发挥了“标准化”的优势,即:通过“标准化”实施集中管控和整体带动,快速克隆优秀的“产品、模式和品牌”,进而不断巩固提升企业的核心竞争力。现代化大规模的生产经营,其实质就是“标准化”快速推行的过程,从而造就了麦当劳横扫全球的局面。
- s$ }* K- I8 {3 I( j. t. v( G  施工企业分布在各地的工程项目就好比一个个“连锁店”。当今,判断一个施工企业是否具有竞争力,不仅要看其市场份额和项目(“连锁店”)规模,更要关注其能否持续提供优质的产品和服务,以及产品和服务质量的稳定性。在竞争白热化的施工行业,“零缺陷、低成本、创新和速度”构成了施工企业的核心竞争力,而“标准化”则是构建这一核心竞争力的关键路径。但是,基于公路工程项目线长、点多、面广、环境复杂、类型多变的特点,如何把“标准化”落到实处,比起“麦当劳”来说,则显然是一个更高难度的课题。在这一课题上,中交第二公路工程局有限公司走在了行业的前沿。* x. P9 @  y& j2 T$ I% }
  上世纪90年代以来,我国公路交通建设一直处于快速发展的高位水平,随着市场竞争的异常白热化,低价竞标压力的不断加剧,对产品和服务的要求大幅提升,使公路施工行业利润空间越来越小,也使施工企业面临生存和发展的严峻考验。一些工程项目虽然工程量大、品牌效应显著,最终却难逃亏损的厄运;而一些看似常规的工程项目,因施工环境复杂、影响因素多,其经营风险、失败概率骤然增大。面对残酷的市场竞争,中交第二公路工程局有限公司(以下简称“中交二公局”)冷静调研市场形势,站在行业发展的前沿,开始了自己独特的思考和行动。5 o: j( @% y; ^+ r+ w

中交二公局董事长兼总经理韦世国(左)视察青岛海湾大桥项目

  “我们不能改变环境,但我们却可以改变自己。通过推行企业‘标准化’管理,从内部挖潜,苦练内功,夯实我们的管理基础,全面提升自身素质,发挥整体带动优势,提升项目集中管控水平,从而增强企业整体的经营创效能力和市场适应能力,真正构建二公局的企业核心竞争力。推行企业‘标准化’管理,可以改变我们以前的固有习惯,提升我们的创新意识,使管理更加规范化、科学化、精细化,从而打造卓越的企业团队,使平凡的人做出不平凡的业绩。”中交二公局董事长、总经理韦世国说。: c) f) |" W3 n; N7 ?0 Z. m
  中交二公局将
1 B4 }2 M! n$ z: k- P1 t  2012年确定为企业的
. o: q2 J8 i; m$ S8 T0 O  N/ F  “管理效益年”
; `& n: n! E1 S# }) N( J  并将企业* y' F4 G& ]2 g( r0 g
  “标准化”管理
& [) z7 h5 f( U" x2 x  上升为企业实施性战略
3 p3 Y3 T, k& b2 N) @  ?

  高度决定视野思路决定出路

  中交二公局是世界500强企业中交集团旗下,以公路施工为主,集铁路、隧道、市政、机场、水工、工程施工设计、咨询、监理为一体,具有公路工程施工总承包特级资质的多元化经营的大型国有企业。先后承建了海沧、西堠门、润扬、苏通、泰州、青岛海湾、象山港大桥和沪宁、沪杭、沪蓉、京沪、京珠、京沈、乍嘉苏高速等一大批以“高、新、特、难”为特征的跨江跨海桥梁和重点高速公路工程,参建了太中银、哈大、沪宁城际、京沪、贵广、兰渝、成绵乐、大西等一批国家铁路干线工程,年生产能力达400亿人民币以上,年在建项目达200多个。% X: l3 I8 K9 E. Q

  中交二公局经过三次创业的励精图治,企业面貌发生了巨大变化。近年来,随着施工竞争的骤然加剧,企业经营规模的迅速扩张,如何在激烈的市场环境下转变增长方式并保持领先优势,如何在规模迅速扩张的情况下提升企业经营效益和发展质量,如何在施工区域更为分散、施工类型更为多元的情况下降低经营风险、增强对项目的集中管控,成为关乎企业生存和发展的重大问题。为此,中交二公局将2012年确定为企业的“管理效益年”,并将企业“标准化”管理上升为企业实施性战略,决心通过持续深化标准化管理,建立管理提升的长效机制,构建企业核心竞争力,促进企业协调可持续发展。  中交二公局一直在积极探寻实现企业“标准化”的路径和方法,非常重视管理创新。成立48年来,积累了丰富的施工管理经验,特别是“第三次创业”以来,二公局取得了业界瞩目的改革成果。从2003年8月16日二公局精细管理现场会召开以来,二公局从全企业整体层面推广“五单制-零缺陷”“作业成本法”“流程再造(BPR)”“远程集中结算”“资金集中管理”,导入“人本文化与和谐团队”“软环境治理”“三零文化”和“卓越绩效评价准则”等,在贯彻“精细管理”“零缺陷-低成本”一体化战略和“标准化”方面取得了重要的实践成果。在中交二公局各子公司层面和项目层面,创新的思路和举措也更加细化和多元化,使中交二公局逐步走上了规范化、科学化、精细化管理的轨道,为企业“标准化”管理的深入推进奠定了坚实基础。  在此基础上,中交二公局以“零缺陷-低成本”一体化战略驱动精细管理,以项目作为重点突破,通过“项目整体策划、施工组织设计优化、项目管理标准化、缺陷预防体系建设、流程再造”五大关键环节相互融合,把以往、现在和未来的优秀管理经验、创新成果集成起来,逐步形成了一个长效、系统、整合,由“三级架构、四层文件”组成的二公局“企业标准化体系”。在不断提炼的基础上,供全局各公司各个项目共享和传承。因此,推行企业“标准化”管理,既是中交二公局践行“精细管理”理念进而深入推进“零缺陷-低成本”一体化战略的必然选择、必经过程和必然路径,又是继续深入推进落实两大战略的关键措施、长效机制和系统工程。  中交二公局  对近年来  在标准化方面的  创新成果  进行了系统的梳理  并形成了  一个目标  两个层面  三个支撑  四个阶段  的标准化推进模式  和总体思路  “一、二、三、四”+“五”  通过几年的总结改进、滚动提升,中交二公局对近年来在“标准化”方面的创新成果进行了系统的梳理,发布实施了“标准化指导意见”和“标准化‘十二五’规划”,建立了“局、公司、项目”三级“标准化领导小组”,并形成了“一个目标、两个层面、三个支撑、四个阶段”的标准化推进模式和总体思路。目前中交二公局推行的“项目管理标准化”和“施工作业标准化”已见成效,在不断总结提炼的基础上,按照“程序化作业、标准化管控、数据化考量”的要求,将长期积累的施工管理经验和技术创新成果融贯其中,并逐步转化为可共享的、可继承的、可持续增值的管理技术优势。  在“标准化”推进过程中,“一、二、三、四”成为最大的亮点。“一个目标”即以企业文化为引领,实现全局整体标准化,进而实现企业价值最大化。“两个层面”包括持续推进体系层面上的标准化和执行层面上的标准化。“三个支撑”指以信息平台为支撑,推行“标准化管控”;以流程优化为支撑,规范“程序化作业”;以全面绩效为支撑,实现“数据化考量”。“四个阶段”中第一阶段以“项目策划指南”和“项目施工指南”为核心,实现项目管理标准化和施工作业标准化;第二阶段以“公司管理标准”为核心,实现子公司管理标准化;第三阶段以“企业基本制度”为核心,实现局总部管理标准化;第四阶段实现局总部、公司、项目三级对接,建立基于信息平台的全企业标准化运行机制。  在“标准化”推进过程中,中交二公局积极贯彻落实交通运输部“五化”精神,结合实际形成了“五”条基本经验。一是坚持“发展理念人本化”,全员参与、文化引领、战略统揽,增强员工对标准化的认同度和执行力。二是坚持“项目管理专业化”,从项目层面切入,通过体系层面的标准化和执行层面的标准化,实现滚动提升;三是坚持“工程施工标准化”,打造统一、规范、有序的“施工作业”和“项目策划”标准化体系;四是坚持“管理手段信息化”,通过信息化固化标准化的流程,促进“标准化—信息化”转化工作同步抓;五是坚持“日常管理精细化”,注重细节、立足专业、科学量化,通过“综合检查”和“绩效考核”,逐步实现“精、准、细、严”。  在“标准化”推行过程中,中交二公局坚持“全员参与”原则,注重团队执行力的培育,积淀形成了“六零理念”“第一时间”“只争第一”“质量底线”等朴素的文化理念,激发员工在标准化方面的创新意识,目前全员对标准化的认同度达90%以上。依据“总体规划、分步实施、重点切入、整体推进”的推进原则和“从下至上”的推进策略,以项目层面的标准化为切入,采取“局整体引导—子公司和项目实践、探索总结—局调研总结提升指导—推广再实践”的方式,按照PDCA大循环实现滚动提升,保证了覆盖面,而且见效很快。同时,二公局一直在加速标准化成果的信息化转化工作,目前已搭建了支持标准化运行的“综合项目管理系统”,该系统的有效运行率达到92%以上。  工程项目的成败决定了  施工企业的成败  而项目策划的成败  则决定了一个工程项目  的成败  任何一个小策划不到位  都可能对项目的  生产经营产生巨大影响  以“项目标准化”为切入  中交二公局的企业“标准化”管理坚持以“项目标准化”为切入,项目标准化围绕“项目策划”“施工作业”和“绩效考核”展开。  在某种意义上,工程项目的成败决定了施工企业的成败,而项目策划的成败则决定了一个工程项目的成败,任何一个小策划不到位,都可能对项目的生产经营产生巨大影响。为此,中交二公局将“实施性施工组织设计”拓展提升为全方位的“项目策划体系”。2009~2011年中交二公局印发了《项目策划指南》,其架构包括总体策划和专业策划。总体策划主要包括项目总体分析(SWOT)、项目的总体定位与思路、总体目标、组织管控模式、主要举措等5部分内容。专业策划由“项目临建、施工组织、产品质量、职业健康安全、成本合同、物资设备策划”等15个模块组成。依据“专业策划”再编制专项管理方案、应急预案、实施计划。  在施工企业中因为项目前期策划不到位而导致项目处于被动的例子很多,究其原因,除了施工环境复杂、施工条件艰苦、市场形势变化等客观因素外,一个重要原因就是对项目前期策划不重视。按照“投标策划、总体策划、过程策划、收尾策划”四个阶段的策划要求,中交二公局在投标阶段针对重点项目做前期调研分析,在中标后立即由公司组织成立项目策划小组,组织本项目经理团队和区域内的资深项目经理,协同公司专家、关键部门进行现场勘察,在对内、外部环境进行充分识别分析的基础上,把握项目面临的机遇与威胁,以及项目自身的优势与劣势,找准施工组织和项目经营的重点、难点和关键环节,对项目做出准确定位后形成《项目策划》。项目在进场一个月内将总体策划文本报公司、局审核后发布实施。在实施过程中对策划进行总结和调整,确保落到实处。  中交二公局在项目前期策划中投入了大量的精力,事实证明这种投入是非常必要的,远比未经过策划而在项目中后期走弯路、交学费要值得。现在,二公局的项目经理对项目策划的认识程度已经远远超过了从前,项目策划在项目管理标准化的进程中也发挥了不可取代的作用。通过前期的缜密策划,执行过程中的动态管理,使项目策划在全局范围内常态化开展。2011年,全局新建的62个项目中,50个项目按时发布了“项目策划”并付诸实施,有效覆盖率达到81%。通过项目策划这一平台,强化了施工企业对项目进场后的服务指导和过程中的集中管控,以及期末的量化综合考核,促进项目以质量为主线,抓好现场成本控制,进而从源头上强化了对项目的管控,大大降低了项目风险。  与此同时,中交二公局已初步建立了一套“施工作业标准体系”,即《项目施工指南》,由“路基、桥梁、铁路、隧道、路面、道路改扩建工程”6大分册组成。从项目进场开始,就明确了“人员、设备配置与主要原材料要求,关键特殊工序、施工工艺与施工方法,作业控制要点,质量验收标准”等,并加强了施工过程记录、质量隐患源和正反面案例分析,从施工组织、工艺与工序、现场作业配置等对施工过程进行了细化和量化。通过《项目施工指南》,总结典型项目的技术工艺和施工作业经验,陆续建立起一个企业内部共享的、可持续改进的施工作业平台,逐步实现了“管理行为标准化、工地建设标准化、施工工艺标准化、过程控制标准化、建设成果标准化”。  中交二公局  在项目前期  策划中投入了  大量的精力  事实证明这种投入  是非常必要的  远比未经过策划  而在项目中后期走弯路  交学费要值得  注重结果更注重过程  二公局重视标准化体系的建设,更注重过程中的检查指导,以确保项目在执行标准化体系时不走偏。其中,综合检查是二公局深入推进标准化,消除项目管理和发展不平衡的重要手段。中交二公局坚持每年由主管领导带队,开展项目综合检查,通过召开首次会、现场检查和末次会通报,挖掘项目的亮点、创新点,解决标准化在项目执行层面的问题。以“综合检查”为纽带,把项目的经验、创新成果进行总结提炼,使其他项目借鉴,及时避免走弯路和教训,帮助“短板”项目及“短板”业务尽快提升,消除“短板”给企业整体发展带来的影响,从而实现企业“标准化”的均衡可控。  同时,为了逐步建立起一套与标准化管理相配套的“全面绩效考核体系”,2011年二公局专门成立了以韦世国为组长的全面绩效考核领导小组,编制了《全面绩效管理规范(CPM)》,引入了平衡计分卡(BSC),将“经营财务类、发展创新类、过程管控类、市场顾客类”四个维度互为驱动,建立了由127项关键绩效指标(KPI)在内的共600余项绩效指标组成的全面绩效指标库,对标准化实行全方位的量化考核。根据企业发展形势,全面绩效的考核重心已由关注“经营规模”“经营质量”转变为关注“盈利质量”,即考核的关键指标由“产值指标”到“利润指标”,转变为“现金流指标”。目前此项工作已在全企业范围内展开,大幅提升了标准化的执行力。  全面绩效考核作为二公局强力推进“标准化”、实现“数据化考量”的重要手段,与以前的传统考核模式相比发生了质的变革,它将原来单一的、粗线条式的目标考核向系统化的全过程考核转变;将缺乏联系的条块分割式的单项考核向多维度的全面考核转变;将时效滞后、注重结果的事后考核向关口前移、重视预警的事前、事中考核转变。而绩效考核结果将体现在薪资奖金、职务晋升、奖项评比三个方面。同时,通过将综合检查内容与绩效考核指标对接,将综合检查结果与绩效考核结果对接,最终用量化的指标实现对项目标准化推进情况的动态监测。  据从事企业标准化管理实施工作的中交二公局施工管理处副处长井斌介绍,2012年,中交二公局在继续深化以项目策划为核心的项目标准化基础上,将不断提升标准化层级。目前,按照中交集团“管理提升”要求,已启动编制子公司通用的《公司管理标准(指导范本)》,下一步将编制局《企业基本制度》,推动企业全面标准化进程。同时,在做好传统项目标准化的基础上,二公局已开始在BT、BOT/EPC等新类型项目,城市轨道、电务、养护等新产品领域,以及海外等新市场区域探索推行标准化,以期实现新类型项目和大标段项目的组织管控标准化、资源配置标准化、施工组织标准化。  按照全面推进  重点突破  滚动提升  的实施原则  今年中交二公局  标准化的  工作重点将从项目层面  向公司层面转移  “标准化”——仅仅迈出了第一步  中交二公局积极适应行业发展和市场形势,认真落实交通运输部和行业标准化要求,坚持科学发展,统筹处理好标准化管理中加大投入和构建资源节约型企业的关系。据记者了解,近年来二公局规模快速扩张,致使企业人员、设备、资金、技术等资源紧缺。通过实施标准化,不但从量上满足了这些需求,同时从质上释放了优势要素的潜能、效率和效能,使企业市场区域和产品领域得以拓展。在适应行业形势、市场竞争局势的基础上,二公局通过在全局范围内推行企业“标准化”管理,实现了“均衡化”和“集成化”发展。同时,通过标准化管理的平台,带动落后的公司和项目同步提升,使企业整体竞争力得以稳步提高,并逐步形成了全局统一的标准化管理体系,从而实现管理技术优势的集成化。  近20年来中交二公局保持了良好的整体发展态势,通过全面推行标准化管理,促进了所属企业的均衡发展和管理技术能力的同步提升,促进了二公局“全面做优”“全面做强”和全面协调可持续发展,促进了中标质量、经营预期和财务指标的大幅改善。2011年,中交二公局中标合同额、经营总收入分别是第二次创业之初的66倍、49倍,企业综合竞争实力不断增强。目前,中交二公局所属企业中年生产能力超过20亿的有12家以上,占企业总数的80%。2011年,中交二公局在建项目210个,其中85%以上名列前茅,90%以上项目获得业主奖励,承建的众多工程获得国家级、部级优和地方最高质量奖。中交二公局承建了多项国际领先的大型桥梁,保持了在国内大型桥梁及路面施工上的行业领先地位。与此同时,中交二公局项目标准化也获得了全国第六届建设工程优秀项目管理成果一等奖,企业标准化获得了第十三批中国企业新纪录。  “标准化——我们仅仅迈出了第一步”,当记者采访中交二公局施工管理处副处长井斌时,他坦言道:以项目标准化为切入,从项目策划入手,目前我们的企业“标准化”管理已初见成效,但与国内外先进企业相比还有差距,目前仅仅迈出了标准化的第一步,今后还有很长一段路要走,还有更大量的工作去做、去落实。企业“标准化”管理对我们来说有着极其重要的战略价值,而我们也一直坚持高效务实的原则,不能为了“标准化”而“标准化”,不能把“标准化”做成“样子货’,反对把“标准化”扭曲成“表象化、形式化、拔高化”,对我们施工企业来说,我们注重外树形象,但更注重内强素质。  2012年,对中交二公局来说是一个不同寻常的年份:“十二五”战略规划进入了关键之年,而企业“标准化”管理工作也进入了攻坚阶段。按照“全面推进、重点突破、滚动提升”的实施原则,今年中交二公局“标准化”的工作重点将从项目层面向公司层面转移。在中交二公局看来,企业“标准化”管理将是一项长期推进的工作,“标准化”也将作为中交二公局夯实基础、提升层级的一个过程,作为总结提炼、学习创新、持续改进、不断积累的一个过程。我们瞩目以待,期望中交二公局在企业“标准化”管理方面取得新的突破,为企业“十二五”战略的推进和行业“标准化”发展发挥更大的价值。
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duxiao 发表于 2012-7-14 22:58:44 |显示全部楼层
谢谢了收获很大
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lfbeyond2000 发表于 2012-8-29 11:16:16 |显示全部楼层
现在KTY4000的钻机都大量使用了
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