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[掌门人] 访中交第二航务工程局局长王海怀 [复制链接]

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lansebeiai 发表于 2010-6-18 16:51:00 |显示全部楼层 |          |
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& ~4 j! N' V9 J4 N% G
企业家的价值观决定了企业的价值观和企业的行为原则,企业的价值观和使命决定了企业的战略,而战略决定了企业的组织构架和相应的资源匹配。  Z% |% T+ U/ e1 u7 o
○ 很多国有企业做不好,不是因为没有人才,而是人才的目标不在一个方向上,这是最大的问题。
1 P4 h' q7 Z  d6 A4 |# K6 L, K○ 管理好自己的欲望,管理好自己的时间,管理好自己的身体。
1 Z/ G& b5 \0 p0 Z) x. J$ i( J○ 企业对利润的追逐必须是正向适度的,要体现中国的中庸文化,而不应一味追求暴利,因为这种暴利必然以伤害另外一部分人的利益为代价。$ K* `$ K; D) R7 K
○ 人和人的差别在于自制力,这种特质不是所有人都能做到的。其实人最终挑战的还是自我。                                                         
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                                                                      ——王海怀

/ l; r; V- \% v% E, B) W$ j

6 y! h0 l9 e4 k# j/ e! m        企业家是企业和社会最大的财富。在崇尚现代企业制度的今天,我们不宣扬个人英雄主义,但是不可否认,这是一个英雄辈出的时代。在每一个成功企业的背后,都有一个或一群英雄的身影。小胜于智,大胜在德。有德的人才可能大胜。企业的成功与长青,不但在于决策的判断,更在于领导者的道德水准。如果一个企业的性格就是这个企业领导者的性格,王海怀认为,领导者的品德、境界、性格决定了企业的品性。
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王海怀素描

冷静淡定 宠辱不惊

) k& ?7 E1 c8 Y& C* C
; w  B$ j) B7 x4 I3 z
    一场突然降临的大雨,让上海某市政工地的工人有点乱,他们不得不从睡梦中惊醒赶往正在施工的现场堵流沙,否则,这场大雨带来的后果不堪设想。夜间11点,项目书记下来巡查,他发现一个戴眼镜的年轻人,与那些民工们一起在堵漏,汗水裹着泥水从他身上流下,干活的样子与民工没什么两样。后来他才知道这个年轻人是公司的技术员。通常这种脏活累活不属于技术员……。几年后,这个年轻的技术员成为中交第二航务工程局局长,他就是王海怀,那一年他34岁。
* _& U& g% R1 z* S% s$ R   
# V) k+ X7 }1 @; M    由一个刚毕业的普通技术员到领导一万名职工的大型国企掌门人。王海怀仅用了10年的时间,成为中交系统内最年轻的局长。他领导的公司在七年内,施工总产值从20多亿元跨越到200亿元,同时“二航局”成为国内特大型桥梁建设品牌企业的代名词,一系列的数据让王海怀和他所在的企业成为“神话”。所以,无论是业内还是媒体在形容王海怀时总用“少帅”二字。笔者眼中的王海怀没有通常老板身上的张扬与跋扈,更没有滔滔不绝的指点江山,他似乎更像一个文质彬彬的书生。他把自己的成就归功于曾经吃过的苦,因为是从基层苦过来的,所以走到今天王海怀依旧是一颗平民之心,凡事自己带头干,不会动辄指责下属。因为在基层的丰富积累,所以无论企业遇到多大的困难他依旧从容淡定地面对。
. q. v' f) ?! ^' Y  Q' H    企业家的性格即企业的性格。王海怀自认是一个能够沉得下去的人,从农村走出来的他骨子里有股坚韧劲儿,只要看好一件事情就要把它做好、做到底,为了这份执着的坚韧,他没时间去琢磨“苦”是什么滋味:刚参加工作时每月的工资是160多元,每月的加班时间是100个小时,每天在工地一干就是十几个小时,最长的一次值班在工地上一呆就是三天三夜,在工地10年里,7年的春节都是在工地度过的。九十年代初的工地非常简陋和艰苦,但王海怀没觉得苦,他很快乐,他感恩于那段经历,他认为自己是幸运的。5 b. ^5 ]$ s, F4 {  M( D0 X0 H
    也许是这份经过锤炼的艰辛与耐性造成了王海怀冷静做企业的态度,这份冷静延伸到他处理任何重大事情。在对重大事项作出决策的时候,感情也许不起作用,这是王海怀的性格。他把这个性格溶入到企业的个性当中,使二航局的发展平稳而快速。我们不能说二航局的发展是最快的,但起码二航始终能够冷静地对待自己,对待机遇和困难。在市场经济的今天,成与败是相伴的,胆识固然重要,但能否冷静的判断走过身边的每一个机会,是企业家最基本的能力。成功自然可贵,但如何能避免大的失误才是基业常青的秘诀和企业家重要的素质。我们的社会或许更应推崇的是宠辱不惊、平平淡淡地做好每一件事情的企业人。2 [/ h/ L+ ?6 O& P$ I% ]* X
今年是二航局成立60周年,王海怀说他们的远景是百年企业,市场经济的大浪淘沙,做大不难,难的是做强和做久,能百年而巍然屹立的企业,才能真正树立品牌,令人尊敬!( a5 C2 H# w+ i2 b+ _# F

对话王海怀

“建座有百年寿命的大桥,比企业赚钱更重要。如给大桥埋下质量隐患,则全盘皆输。”

2 x, T2 j, u4 a- r4 ~+ L3 ?

. ]6 @7 E0 y  Y" s6 A% A    记者:一个卓越的企业背后一定站着一个乃至一群优秀的企业领导人,而企业的发展历程无不与企业领导人的风格、经历息息相关。二航局在国内桥梁企业中市场份额高居榜首,创造了一个又一个奇迹。企业发展的轨迹是否与你这个掌门人的经历有关?2 V' G- P+ d) Z! o( ~& `
    王海怀:主要是个人因素和时代因素造就了我们这样一批人,我们将这些因素溶入到了管理中,当然也有机遇的成份。命运有时很有意思,我和数字2特别有缘,从小学一直到大学,全部都在2班,毕业分配到二航局,后来又到了二公司,还去了202施工处。而且工作后基本是两年一个调整。这种巧合,让我一直全身心地服务于二航局。我是无神论者,但我坚信有机缘,所以要忠于它、要全心全意地投入。& K- p! A: I) C( v) Y; t4 U
企业发展确实与领导人有直接关系,因为领导人的风格会影响他的用人,而干部队伍的素质和品格决定了整个企业的命运。我是农村出来的孩子,吃苦耐劳,能够沉得下去,我们中国企业的平均寿命不过三年,太“短命”了!所以我们拒绝浮躁,把可持续发展和“百年二航”作为企业的最高追求。
* S/ B; H! s# `# R7 W  b    记者:你刚才讲自己是个沉得下去的人,而且今天的成就跟这种个性有直接关系。那么这种性格是你在农村成长时养成的,还是后来在工地的环境中造就出来的?
9 \3 k/ H% d; K& t; n* G; L+ i. X% {    王海怀:主要受工地环境的影响,虽然家在农村,但从小就离开了。刚刚毕业时分到工地上干活,条件非常艰苦,加班是家常便饭。如果说到企业管理层面上,就不仅是吃苦精神了,它还需要具备更高的素质。作为企业家首先要具备持久的激情,具备了持久的激情,才能够对整个环境有敏锐的反应,机遇来临时,知道如何抓住它。其次是创新精神,国有企业最重要的就是改进管理、提升整个组织的效率,这需要打破旧有的框框。我们每年都会对人和组织结构、产品结构做一些与战略目标相适应的调整,这些调整都会冲击原来的体系。第三就是学习能力,这种学习是多方面的,企业家的学习能力决定了企业家能否与时俱进,对建立学习型组织也有重大的影响。我从技术员到项目经理,再到企业管理者和领导人,每一个阶段和层面对自己的要求都不一样。而二航局是一个庞大的综合体系,方方面面都要涉及到,这个时候必须要具备自我提升能力。最后回归到一个核心的问题,就是企业家个人的品德和价值观,它决定了你个人能走多远或是你的企业能走多远。
9 U( I% p2 K. ^" a# h# R6 L    记者:工作十年就当上局长,成为二航局领军人物。当时是否给自己设定了这样一个职业目标?6 h! z& U5 I' ]) L5 c: |
    王海怀:职业目标肯定不是一下子要做局长,行远自迩,登高从卑。我是一步一个脚印从基层走上来的,中间一个环节都没落下。毕业实习时在所有班组都干过,所以现在工地上浇混凝土、开蹦蹦车等我都能做。这一行的特点决定了无论设备多先进,机械化程度多高,它也必须是野外露天作业,人必须在现场风餐露宿。比如特大桥施工,对人的忍耐力是极大的考验,从基础开始到工程完工,几年时间,无论刮风下雪、节假日都得去。尤其主塔施工到100多米高的时候,再厚的衣服也能被寒风吹透。如果项目在北方,还要经受零下十几度甚至更低温度的考验,而且管理人员必须在现场值班。选择了这个职业,就选择了吃苦。作为企业领导人如果没有在基层干过,那他对这个行业就没有一个基本的认知,对企业的运行状态就不会清楚,所以我们班子成员每个都能领兵打仗,干过大项目,这是基本功。# m8 Y6 h5 R& Z
记者:如果将个人品德和价值观溶入到企业管理的各个层面中,这种渗透对企业的影响也将是无尽的,某种程度会影响到企业的成败。4 x; F+ r4 }, |
    王海怀:这个因素相当重要。二航局的价值不是一年赚几个亿的利润或是每年有更大的增长,而是品德与良心。二航的价值观是一个综合体系,首先是为股东创造价值。诚然,企业要赚钱才能生存,这是最基本的目标;同时,企业要有社会价值,它提供的产品必须是优质的、精细的、精准的好产品。建一座大桥有上百年的寿命要求,这比企业赚钱更重要。如果给大桥埋下质量隐患,那它今后出现的就不仅是事故了,全盘皆输。还有就是相关方的价值平衡,二航局作为一个总承包企业和在行业中的标杆地位,我们要给合作链上的其它企业带来发展。为股东、员工、合作伙伴和社会创造价值,这是二航局的终极价值。我们在这样一个价值观下,使企业得到可持续发展。* S* p+ @1 w; u# \& B$ g, o' v
    所以,企业的价值观决定了企业的使命,企业的使命决定了企业的战略,而战略决定了企业的组织构架和相应资源的匹配,从而最终决定企业的命运。

4 w8 F5 n) a) e: ]/ j* x

“国企做不好,不是因为没有人才,而是大家的目标不在一个方向上。”

    记者:管理是一门大学问,它贯穿于企业的每一个细枝末节中。而成功的企业都会有自己的管理套路乃至管理体系,这套体系往往都是从企业多年经营实践的经验中总结提炼出来的。你也曾经说过管理是门艺术,那么你的管理艺术是什么?0 b2 B* r/ e) T; d
    王海怀:管理是艺术,也是一门科学,它是有一套自身规律性的科学体系,但二航局这套体系,不是给了谁都能做出一个二航局来的。这里边人是最重要的因素,人决定了制度的执行和最终实施的效果。制度给了人们规范性的东西,用以规范员工的行为。很多国有企业做不好,不是因为没有人才,而是大家的目标不在一个方向上,大家在一起奋斗,志同才能道合,这是最大的问题。
7 f; m! V" |1 w; l* o- S' T7 d$ ]( C. E    我常讲三个管理:管理好自己的欲望、管理好自己的时间、管理好自己的健康。欲望必须是基于一个正向的价值观所产生的,企业对利润的追逐必须是正向适度的,要体现中国的中庸文化,暴利不是我们追求的,因为这种暴利必然以伤害另外一部分人的利益为代价。* E* n" B2 Q1 f- S1 J
时间对于每个人来讲都很公平,但不同的人,利用时间的效率不一样,它的价值就不一样。管理好时间才能提升自己和整个组织的效率。  n3 d8 l" B/ Y3 Q  t# H
    最后一个是管理好健康。若想保持积极良好的工作状态,健康是基础。我基本不喝酒,办公室的烟缸也收了。这要有很好的自控能力和管理能力。其实归根到底是自我管理能力,目标明确后要有自制力,人和人的差别也就在自我管控的能力上。6 m- b# f) b+ z& Z9 X
    记者:还是管理好自己的同时要管理好自己的团队,也就是说管理企业首先要管理好人才,那你如何让你的员工跟你志同道合,怎么让他们服气?) n/ u' j+ ]* }6 N. e& i
    王海怀:率先垂范。让大家觉得跟着你干有奔头。在二航局做了一年副职后,就做了正职,因为我有些群众基础。100多个中层干部投票,我的得票最高,我是大家选上来的,这是我工作的信心和基础。其次,领导的关键是出思路,确定的目标都超额完成了,企业获得了快速发展,这样几个回合下来,经过两三年的时间,大家对我的考试算告了一个段落。! D& F$ b1 R/ b& t  m% @
    在企业发展过程中会面临很多重大的决策,也有利益冲突的时候,首先把企业的利益摆在第一位,以最简单的公正、公平的原则去处理,把个人的因素减到最小,形成这样的工作风格之后大家就理解了。1 |+ y1 B3 B! M

“今年整合50亿元的项目,成立二航局专业投资公司”

    记者:你刚接手二航局的时候,因为很多项目要大量地向银行贷款,而后来很多贷款又沉淀在各个基层单位不流动,成为死钱。你上任之后最大的工作量是盘活这些资金,当时的招数是什么?
" G) q  W% {7 t3 Y% t) A: Z    王海怀:以前的资金分散沉淀在下面,不能集中,我们2000年就成立了二航局资金结算中心,实行了收支两条线,资金首先是归结到总部,然后再按照计划用出去,这样就产生了很大的现金流和存量,有了一个大的存量,就可以实现内部拆借,从而提高银企合作水平和资金使用效率。2009年二航局内部拆了10个亿,那就减少了10个亿的银行贷款,每年减少了5000万的财务费用,相当于我们一个1000人的子、分公司一年的利润。以前我们找银行,现在银行找我们。通过实现资金集中管理,我们可以一次投一两个亿进行铁路特种设备的购置,如果没有这种资本集中,根本不可能做到,这一点对企业的影响非常大。2 B: K5 e/ G, k* I) q$ r3 U

' D/ R! T: G: L( m    记者:中交二航局是国内少有的具备实施BOT运营能力的施工企业,而且这也是桥梁施工企业转型的一个方向。今年二航局在这方面有什么动作?  ?' M. @2 g" w+ X' U, X
    王海怀:“十一五”我们投了50多亿的BT/BOT项目,但大都是10个亿以下的项目公路、桥梁、码头。按照二航局的规划,要实现盈利模式的三分天下:即利润三分之一来自于投资业务;三分之一来自于海外;三分之一来自于传统业业务。作为地方政府,他们是用时间来换空间,争取发展的速度;我们用融资能力来扩大经营规模,实现双赢。比如湖南株州两座湘江大桥,当时两座大桥设计规划都是5个亿,四桥我们二年多做完了,地方分7年还我们的钱,现在已经产生了很大的社会效益。五桥开工建设时,原来计划5个亿,现在8个亿了,因为拆迁涨了,人工成本也涨了,两个项目一对比,就明白了。用我们的融资能力和专业化的团队来做,做完之后,地方也受益,财政实力逐年增长,逐年偿还我们的钱。这样,企业、银行、地方,都是赢家。今年制定“十二五”的规划,我们的资产规模还要翻一番,达到100亿以上,主要在于通过投资形成经营性资产要占到我们总资产的一半。企业转型这一块我们一直盯锝很紧,目前主要是做好投资业务和海外市场的拓展。近期,我们准备把投了50多个亿的项目整合一下,成立二航局的专业投资公司,现在正在抓紧做方案。
4 o6 {8 W8 Y& O! X6 H/ }/ a    记者:投资是实现企业做大蛋糕的重要途径,投资的方向是依托主业和主业的延伸。那么,二航局是如何在相关多元化和适度专业化之间实现平衡的?9 T% v# M; F0 i. c
    王海怀:二航局发展到今天的规模,相关多元化和适度专业化之间的平衡一直是我们追求的理想境界。去年,二航局的新签合同额已超过400个亿,完成了200个亿,相当于几年前的7、8倍,我们有两家子、分公司年营业额超过了40亿,有两家超过了30亿,比7-8年前的二航局还要大。所以现在我们强调管理升级,公司总部向集团化的方向发展,同时,我们要把相当一部分的分公司子公司化。
' M: Y/ ^$ F' @- x  s. O另外就是聚焦主业,在突出品牌的情况下,进行产业链的延伸。二航局面临的是更大一轮的建桥机遇。特大型桥梁是我们的核心竞争力,也是我们企业经营的主要方向。在聚焦主业,突出品牌的基础上,怎样来支撑这个品牌,相关的主营公司要适度聚焦,所以我们提出主力子、分公司要有一到两个主打产品,形成拳头产品;精心经营两到三个国内主要版块市场,开发一到两个国外的区域市场,这样就形成了子、分公司的适度专业化。 ! y# f5 _0 |& h8 S  \/ `% r' l
在适度专业化的基础上寻求相关领域的多元化发展,是我们十二五规划的重点。二航局已实现了产品结构的“三分天下”。我们400个亿中,铁路、轨道交通100个亿,占了27%,特大型桥梁100个亿,高速公路100个亿,港口码头、市政工程100个亿,二航的产业结构在土木行业的高端产业,都基本覆盖了。" V0 H. J$ l: P1 C% L7 @7 Z. F
    记者:现金流是企业的血液和命根子。如果一个企业的现金流出现问题,将会给企业造成致命的打击,二航局在这方面是如何控制风险的?
7 C9 P( c4 L' A6 J  _4 E    王海怀:几年前我们就强调以现金流的管理为主线,展开企业的管理活动。决定企业的生死不是利润,而是企业的现金流能否很好的平衡,如何与战略匹配。二航局的全面预算管理已经搞了多年,我会对资金状况进行全面的盘点,量力而行。投资的速度要有一个合适的节奏,而且要和国家的宏观环境适应。企业最怕的是当成本大幅度提升时,业务突然收缩导致现金流断裂,这会导致企业的生存危机,这个风险二航局采取了一系列的措施来加以防范。( ^: w/ v" v( h" Z# Y/ X  ?
    二航局的融资一是来自母公司的注资,二是和银行的合作。做企业有几个阶段,首先要解决生存问题,其后要解决可持续发展,最后要做品牌。即消费者、业主或公众对企业价值的认定,体现社会价值对企业的认知,这种影响力不是简单地以钱来衡量的。
2 t( x( E4 |; B. Y. D( P- h    对现金的有效使用是一个系统工程。中国基础设施的投资每年都会有波动,城市化进程还有20年。从市场空间看,每年还要有1200万农民要进城,小城市扩张为大城市,大城市以中心城市为核心扩张,基础设施的投资还会非常大,我们不能过分地扩张规模。应使企业的管理着重关注资金预算的平衡。要清楚固定资产投多少?投资项目是多少?基本业务要投入多少现金流?能够进来多少现金流?哪些要通过银行的融资来解决?对资产负债有一个合理的控制。" Y$ A2 @; v! u. U6 o, m/ }

“二航局今年整60岁了,我们企业的愿景是百年老店和世界一流的工程企业”

    记者:成功的企业都会有一段辉煌,或者是某些产品或某个工程对企业发展起到了至关重要的作用,这些东西往往会成为企业或企业家一生的转折点,二航局在发展中有哪些工程起到了这个作用?- u1 e+ y4 n+ T
    王海怀:二航局有两次大的转型,一是九十年代初我们抓住交通部建设黄石长江公路大桥的机遇,承建了黄石长江公路大桥的六个水下主墩,从而拉开了我局建桥的序幕,没有这一次产品结构的大调整,就没有今天的二航局。- K, m4 ]' `* ^/ Q, d2 b
    第二次是我刚上任时,我们正好面临由江河建桥向海湾建桥的跨越。即中国人要建设世界级的跨海大桥——杭州湾大桥,我上任时,我们跟踪了杭州湾跨海大桥已近两年多时间,准备投标。二航局当时一年的利润才两千多万,而我们必须投几个亿去打造一批专业设备,才有资格去干这项工程,风险非常大。钱从哪里来?投钱后设备能否按时造出来?我们能否中标?这些必须提前决策。我们当时通过与日本合资,注册一个合资企业,进行融资,再来造设备,把企业需要承担的风险降到一个可控的限度。其间,我们克服了无数的困难,6个月就把这批装备制造出来,很顺利地进入了这个工程。杭州湾是我们企业里程碑式的工程,它让整个企业的素质上升了一个新的台阶。无论装备,还是我们建桥的团队,这个机遇对于企业来讲是个转折性的机遇。所以企业家的素质是综合的,首先得有耐力,即对目标的坚韧性,要像马拉松运动员一样,能够持久的坚持,同时面对市场机遇到来时,又要能够像短跑运动员一样,要有一个百米冲刺的能力。
' q0 @2 p. V* V& D! J    记者:今年是二航局成立60年,回首60年的发展,是否有很多的感慨?今后的二航局如何做到可持续发展?
, Z0 e3 C8 E( |# g0 Q3 q0 m; b    王海怀:到今年,二航局成立整整60周年了,我们企业的愿景是百年老店和世界一流的工程企业。我们已经有了好的战略和规划,也有了一套保证企业要可持续发展的制度体系。要理解和做的事很多:使命、战略、人才、科技、管理。但要实现新的可持续发展的目标,我们提出首先人要可持续发展。
  ■
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whut0718 发表于 2012-10-15 10:59:39 |显示全部楼层
为二航局和王局长感到骄傲,中交二航,加油!
, V, q8 o9 d" [' \5 p3 j" E5 Z" T3 c/ o* d, i9 R. x' ?$ f

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xiahuan12345 发表于 2012-11-29 00:00:56 |显示全部楼层
那些令人叹为观止的桥梁
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