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[原创] 邦戈邦都大桥——中企承接国际桥梁养护工程样本 [复制链接]

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yaqin 发表于 2018-5-7 10:36:34 |显示全部楼层 |          |
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在中国政府倡导下的“一带一路”发展战略背景下,如今越来越多的中国基建企业走出国门,放眼海外。中国交建在孟加拉国承接的“邦戈邦都大桥”的管养,在路桥、护堤、绿化、配套建筑设施进行常规和必要的日常监控、检查和维护及人员管理创新等工作中,为中国基建企业在海外工程中的工作起到了工程样本作用。

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邦戈邦都大桥在建造之初被称为“南亚第一桥”,主桥长4800m,桥面宽18.5m,桥面承载4条汽车车道+1条火车轨道(窄轨和宽轨叠加),桥面北侧架设240KV输电线路,南侧腹板挂设一条φ914mm高压天然气管道,箱梁内布设了大量的通讯管线。邦戈邦都大桥的通车给孟加拉人带来很大的交通便利,除了可以快速运送货物和运载旅客,还促进了电力、天然气的输送以及综合通信的连接。


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项目概况


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海外路桥运营养护与国内有很大的区别。除了政治体制风险、法律法规、汇率风险、缺乏规范的劳动力市场、物资设备供应短缺、决策程序复杂且效率低、不同的技术规范等这些常规海外项目面临的共性问题,最大的差异在于运营养护的模式与人力资源管理。

项目在日常运营与维护工作中,业主仅承担政府部门的监管职能工作,项目管养及日常采购全部由承包商完成,甚至现场业主的生活、办公消耗及配套服务人员、车辆也全部由承包商提供,是一种“全托式”的路桥管养模式。除了常规路桥养护的部分,承包商同时承担了在国内原本由业主、路政、交警等负责的工作。由于路桥建造、运营与养护技术经验不足,或者出于政府部门职能分工的限制,这种管养模式在基础设施水平欠发达的国家或地区应用极为广泛,对在国内长期从事以维修施工为主的传统养护模式思维构成挑战。


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人力资源管理是项目管理的关键。全托式运营养护项目其管养人员机构和体系必须对应具体的工作,以满足项目运营的各类需求。国外项目员工的工作范围及效率往往和国内有很大的不同,特别是种类繁多且工作量又相对较小的日常维护运营项目。国内一般养护作业人员都身兼多职,可以适应种类繁多的日常养护任务。一般的运营养护项目都以检查和修复为主,有多个专业班组快速机动作业,能完成几乎所有的日常检查和维修作业任务,也能临时机动进行一些应急作业,偶尔完成一些项目领导临时指派的非主业任务。在多数经济和基建设施相对落后的国家,由于缺乏熟练技术的工人和规范的劳动力市场,工人普遍受教育程度低,缺乏专业施工技能和职业素养,需要进行岗前培训,且只能专职专岗,才能保证工作质量和体系完整,否则会造成混乱和责任不清。强化当地管理人员的培训也非常重要,在具体作业时由当地人管当地人,既能提高沟通效率,又能减少沟通误解造成的矛盾。


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项目措施

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项目实施过程中,以运营安全风险预防与控制为核心,积极响应集团海外项目“属地化”经营理念,推进海外项目和谐共赢与可持续发展;培养当地技术管理人员和专业施工人员,甄选培养技术管理骨干和多能的精英施工操作人员;将公司总结的先进路桥管养模式在项目推行,结合当地的法律法规、技术标准及行业通行做法,形成了符合当地要求而又高效的综合项目运营养护系统。

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(1)技术控制

项目利用现代信息技术,在主桥建立桥梁健康监测系统;常规养护及设施设备的维护,使用公司开发的“日常养护管理系统”,按照检查、申报、确认、批准、修复的程序进行维护作业,使技术部分的工作信息化和智能化。后期项目还将根据其他项目使用BIM 平台情况,进一步在该项目中推广。

(2)项目安保

邦戈邦都大桥在孟加拉的地位和我国改革开放前期武汉长江大桥地位相似,其安保工作是重中之重。项目部的安保骨干人员主要由退役军人组成,与政府设置在桥两侧的特种部队协同负责大桥区域安保工作,联合值班、互相补充。大桥两侧核心区域除了设置有长达25 公里的钢丝防护网,关键路口均设置有路障和栅栏,安全人员分为固定岗和巡视岗对整个区域进行值守防卫。河道内定期有巡逻快艇进行巡逻,保障桥梁区域安全。

(3)路面保畅

大桥是连接孟加拉东西通道的关键桥梁,是西部物产丰富地区向首都达卡供应各类物资的必经通道。这条道路是孟国东西路网的主干线,虽然被称为国家高速公路,但仅有邦戈邦都大桥桥面区域是4 车道,两端连接道路均为2 车道,车况普遍不佳。当地也没有切实可行的公共交通安全管理措施,一旦发生交通事故没有及时处理,易造成恶性拥堵。管理体系中有专门的交通管制与营救部门,配置人员、巡逻车、车载电台、清障车、铲车、消防车等,24 小时不间断进行路面巡查和执行清障营救任务,对路面非正常交通状况及时干预,保障路面交通畅通。


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(4)后勤保障

在中国国内市场上储备有充足的各类设备和车辆,租赁服务体系发达且效率高,项目上可根据需求随时从社会上获取这类资源。但在大多数发展中国家并没有这种条件,很多特种作业车辆和设备无法临时快速获取。为了确保现场车辆及设备完整度并随时投入使用,及时解决可能出现的问题,现场置备了全部可能需求的车辆类型,各类辅助设备及维修设备齐全。同时,有一个专业团队全天候保障车辆和设备的正常运行。


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人力资源管理

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人员管理是整个体系中的核心和难点,属地化管理又是海外项目实施的重要目标。管理体系中涉及的人员数量多,职业种类广。孟加拉缺乏成熟的人力资源市场,高水平的专业工程技术人员不充足,运行这种综合管养项目相当困难。组织机构建立初期核心团队的人员组建非常关键,实现属地化管理的目标是当地人管理当地人,核心成员必须由当地人参与。该项目聘请一名具有丰富人力资源管理经验的当地人作为项目人力资源主管,同时聘请了一名善于沟通的当地退休路桥工程师作为运营副主管,一名熟悉劳动法的地方法官作为咨询师,协助运营主管和人力资源主管进行人员的甄选及工作安排,完善管理组织机构。初期就是安全教育和培训、技术教育和培训、制定详细的员工管理制度、确定惩奖条例并反复宣贯。

作为外国公司,又是阶段性的工程类项目,想要培养员工忠诚度非常困难。当地员工非常善于维护自身各种权利,且一般都会加入类似工会的自发组织机构,非常团结。一线员工由于受教育程度低,缺乏专业技能和职业精神,服从管理和制度的意识不强。确认员工前必须与警察机构合作,由其对员工的履历及过往进行审核与确认,严禁有不良记录的员工进入团队。上下班严格按作息时间打卡,建立员工档案和员工积分系统,员工的考勤、着装、安全配置、工作表现都有相应的积分,根据一年或一段时间的总积分,实现末位淘汰制来管理员工,在特定的工作环境里这是实现公平并管理临时员工的有效手段。


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项目意义与挑战

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该项目特别在于将“施工型”模式转变到“服务型”模式,传统的养护施工只占整个合同的小部分,项目的主要工作内容就是为业主提供全方位的服务,以业主满意为宗旨。这对于长期以完成施工任务模式的团队是挑战。构建完整的服务体系,改变传统的工作模式和思维习惯,专心于提供服务并使项目相关方满意是项目管理的关键。

由于与国内路桥管养方式显著不同,系统的参与这种项目,并发挥国内工程养护的经验和技术优势,最终把国内外的经验和要求融合起来,形成一套有效的体系,全面掌握全托式的运营养护模式,把运营养护水平发展到一个新的高度,对于将来在海外开展大型基建设施综合运营养护业务有着良好的引导和示范作用。

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无论是BT、BOT、PPP 还是其他类型的项目,各种类型的基础设施项目在完工后都面临着运营与维护阶段,且将伴随项目使用一直持续下去。全球基础设施的增加将使海外养护市场快速增长。中国海外工程建设的速度、能力及质量在全世界有目共睹,中国养护也应该协同发展,积极开拓并巩固海外养护市场。海外加固与运营养护的市场开发是相辅相成的,依托于运营养护项目发掘加固维修项目,加固维修项目也会促进运营养护项目的开发与获得。

相对于新建工程,养护工程属于朝阳产业,面临的主要风险小得多,却能带来长久的预期收益,中国基建企业应着眼于未来,在海外基建市场建设与养护两条腿走路,积极参与工程维修、运营与养护工程。


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